作为行业中率先锚定财富管理战略目标的银行，光大银行正在进一步细化、落地自己的战略愿景。对于该行而言，当前需要考虑的，早已不是如何走得更快，而是如何走得更好。

短短十年间，银行业通过资本消耗、跑马圈地的规模增长模式成为过去式，曾被高高捧起的零售战略也正面临疫情拷问，走在行业前列的银行已然进入转型发展的下半程——围绕综合金融服务能力的比拼。

刚满30周岁的光大银行，不仅同时拥有着对公、零售两方面资源禀赋，在财富管理转型之路上也已躬身践行整整4年。厚积薄发之下，今年上半年，该行零售AUM（客户资产管理规模）总量达到2.31万亿元，较上年末增长8.85%；FPA（公司客户融资总量）达4.62万亿元，较上年末增长11.65%，两项指标增量均创历史同期新高。

与此同时，面对上半年疫情反复、需求不振的经营环境，光大银行存、贷款规模仍然保持着较高增速。中报显示，截至6月末，该行资产总额为6.26万亿元，较年初增长6.0%，其中贷款及垫款总额3.51万亿元，较年初增长6.2%；存款余额3.95万亿元，较年初增长7.4%，在负债中占比较年初提升0.6个百分点。

对于光大银行来说，转型从来不是一句时髦的口号，而是结合经济、市场环境变化与自身资源禀赋，切实做出的经营选择。

“这两年内外部环境发生了很大变化，客户需求也在不断变化，我们正在紧锣密鼓地梳理和重建2018年制定的战略。”8月29日，光大银行2022年中报业绩发布会上，该行行长付万军从“加速数字化转型”“明确三大考核导向”“锚定四个重点发力领域”三个方面，清晰地勾勒出该行如何将“一流财富管理银行”的战略图景落成现实。

可以看到，在践行财富管理转型战略的过程中，光大银行已经走出了属于自己的特色化道路——对公、零售、金融市场三大板块“齐头并进”，以扎实的数字化底座，培育出可靠、专业、灵敏的综合金融服务能力。

财富管理银行新路径

早在2018年，光大银行就在业内率先举起“财富管理”的旗帜。

随后数年来，银行业从“垒大户、赚快钱”的粗放式增长转向高质量发展，资产质量更优、收益率更高、资本占用更少的零售业务成为行业竞争高地，“财富管理”也成为零售转型佼佼者们共逐的“明珠”。

作为财富管理转型之路的先行者，光大银行行长付万军在中报业绩发布会上重新审视了该行4年前制定的战略目标，并用“三个想法”为投资者们清晰地勾勒出了一条该行如何将愿景落成现实的实践路径。

“总的来说，坚持‘财富管理银行’目标愿景不动摇，保持战略定力。同时，为了让战略愿景更好地落地，结合近几年内外部形势的变化，需要对战略落地的路径进行进一步的明确。”付万军说，“主要是在考核机制上，导向要进一步清晰，在落地的过程中，对一些重点领域和重点工作要进一步聚焦。”

他进一步解释称，第一个想法是未来要把数字化转型作为战略落地的实施路径。一方面，要通过数字技术来深入洞察客户、精准识别客户、触达客户、缩短客户旅程、匹配客户需求，借此深入地改善客户体验，提升客户黏性；另一方面，要通过数字化转型来推动实现集约化经营，为基层机构和客户经理赋能，提高营销服务的精准性，提升基层机构和客户经理的价值创造能力。

第二个想法是考核导向要进一步清晰。下一步，零售AUM、对公FPA和同业GMV三大北极星指标将牵引该行零售、公司和金融市场三大业务板块的发展，推动三大业务板块的经营理念和方式从做指标转向做经营。

“这三个指标之间又是相互贯通的，通过同业金融GMV把前端的C端、B端，即零售AUM作为投资的负债端，对公FPA形成了产品的资产提供端，同业金融GMV在中间贯通。”付万军说，“通过这三者的贯通，实现各类客户资金和资产的对接、投资和融资的对接，来提升我们的价值创造能力。”

第三个想法是锚定一些重点领域进行落地。结合光大银行当前的实际以及未来发展趋势，我们未来要在理财业务、综合金融、普惠金融和交易金融这些重点领域发力，打造在这些重点领域的比较优势和特色。

拆解两大业务板块

零售与对公业务，是一家银行综合经营能力的重要体现。

如果说，过去四年的战略实践为光大银行打下了扎实的业务根基，零售AUM、对公FPA、同业GMV三大北极星指标则更进一步照亮了该行的业务远景。

从零售板块来看，这一板块已成为光大银行一个重要的收入贡献来源。中报显示，今年上半年，该行零售营业收入占比42.1%，同比提升0.6个百分点；零售中收占比达到67%。

这得益于该行锚定AUM北极星指标的决策。光大银行副行长齐晔表示，AUM是今年零售的北极星指标，在这一指标的牵引下，该行上半年零售AUM总量达到了2.3万亿，比年初增长了1878亿元，“这个数据是去年同期增量的接近两倍，也创下了历史同期新高”。

靓丽的资管数据背后，离不开优质的产品作为支撑。“我们强调资产配置的能力，持续丰富产品谱写，特别是在理财业务上表现非常突出，增速达到8.2%，对AUM的增量贡献较大，达到了33%。”她表示，“此外，在现金类、保险类等低波动稳健型产品上规模增长较快，带动了以资产、代理、托管等中收为核心的大财富管理收入同比增长6.8%，同业排名也是靠前的。”

从对公业务来看，光大集团金融全牌照、产融合作、内地香港两地的优势，为光大银行发展综合金融服务提供了天然的资源禀赋。尤其在当前经济下行、需求不振的市场环境中，具备综合金融服务能力的银行，即使短期内受到贷款利率下行的负面影响，长期仍会得益于客户黏性带来的规模增长，在盈利能力方面更具后劲。

例如，今年上半年，光大银行对公FPA总量增长近5000亿元。该行副行长曲亮表示，“这是近年以来最好的靓丽表现。”据他介绍，今年上半年，该行承销债券规模达到2523亿元，位居同业前四，债券融资总量突破一万亿元，核心承销客户增长到了365户；非贷非债领域，上半年新增达到1549亿元。

非贷非债业务是指银行通过并购金融、股权融资、结构化融资、居间撮合等业务，全流程地服务企业客户发展。在付万军看来，光大银行下一步的任务不仅要把对公FPA总量做大，还要关注里面的结构，尤其是非贷非债业务规模的增长。

“每年的信贷投放量7000亿元左右；每年的债券承销规模6000亿元左右；非贷非债，包括撮合结构化融资、并购等等，去年大概是1000亿元出头，我们想用三年时间，把这一块业务做到5000-6000亿元。”他表示，“这样我们的公司业务综合经营服务能力就会有一个质的提升。”

与客户共荣共生

不考虑客户情况的业绩增长，都是无根之木、无本之源。

随着中国金融供给侧结构性改革的持续深化，拉动经济增长的“科技-产业-金融”新三角循环正在形成。想要挺进新兴赛道，银行必然需要转向经营好一张全新的报表——“客户资产负债表”，这要求银行在为客户创造价值的过程中，实现自身的高质量发展。

尤其在当前背景下，外部因素错综复杂、经营挑战日益严峻，无疑对银行做好客户经营提出了新的挑战。那么，如何在支持实体经济和兼顾自身高质量发展之间找到一个双赢选项？付万军在光大银行的2022年中报业绩发布会上，给出的回答是持续优化行业结构、客户结构和业务结构。

他指出，银行选择的客群，投放的资产，一定要考虑资产全生命周期风险调整后的收益水平，不仅要看短期收益，还要考虑稳定的长期回报，“其中的核心是要围绕国家的行业和产业导向，银行自身要加强行业研究，提升精细管理、精准投放的能力”。

从上半年来看，顺应国家经济结构调整，光大银行在先进制造业、绿色金融、普惠金融等领域增速亮眼。其中，制造业贷款余额3782亿元，较年初增长16%；普惠贷款余额2819亿元，较年初增长18.9%；涉农贷款余额4116亿元，较年初增长215亿元；绿色贷款余额较年初增长26.6%，清洁能源贷款余额较年初增长44.2%。

这些经济发展的新动能，正在成为光大银行信贷增长的主要驱动力。“下半年，我们在继续保持上半年态势的基础上，还专门针对国家重点项目和优质客户出台了相关专项机制，包括名单制、全流程管理等，来作为我们信贷重点发力的方向。”付万军透露，该行近期也在跟两家政策银行的投资基金密切沟通，积极参与国家重点项目的配套融资。

他进一步表示，通过加大对国家重点领域的支持，在这一个经济周期中，光大银行既能积累更多具有良好成长性的客户，为长期收入的增长奠定一个优质的客户基础，又可以更好地避免风险滞后问题，保证未来的资产质量稳定。

零售客户方面，为了构建分层分群零售客户经营体系，上半年光大银行也推进了多项零售组织架构的改革，包括将远程银行中心并入零售和财富管理部，又在其中设立了客户运营中心，负责长尾和基客的集中化运营，另外成立了零售中台部，加快零售数字化转型。

齐晔介绍，经过这几项改革，该行金字塔形的客户分层经营的脉络得以进一步明晰，即中高端客户重点由分支机构专营，长尾基客由线上集约化经营，中台则作为支撑。

中报显示，截至6月末，光大银行零售客户总量达到1.47亿户，处于行业领先地位，财富客户超过110万户，私行客户达5.3万户，较年初增长6.5%；手机银行、阳光惠生活与云缴费三大APP月活用户（MAU）达3720万户。

铸就数字化底座

后疫情时代，数字化能力已成为银行经营客户、优化客户服务的基石。

疫情引发的消费习惯改变和带给线下展业模式的不确定性，加速了银行业的数字化变革。自此，数字化转型被越来越多的银行提上前所未有的战略高度，光大银行也不例外。

自去年起，光大银行制定了“2021-2025年”的新一期科技战略规划，规划设计了“十四五工程”，其中包括“业务赋能十大工程”“科技治理优化四大工程”“技术能力提升五大工程”，一共涉及80个子项目。

目前上述“十四五工程”已经开工，正在建设过程中的项目已经超过了80%。这项工程全面匹配了光大银行公司、零售、金融市场和风险管理四大领域的数字化转型，扎实地筑牢该行数字化转型的算力、算法和数据基础。

为推动数字化转型，今年上半年，光大银行还对科技架构和一些业务部门架构进行了整合和调整。付万军介绍称，该行按照“两委两部两中心”，新设立了数字化转型推进委员会，原来有一个金融信息科技委员会；“两部”就是金融科技部、数据资产管理部；“两中心”是为了下一步敏捷反应，把研发中心从原来的科技部独立出来，同时，在同业率先设立了智能运营中心。

“推动数字化转型的过程中，我们想零售先行，所以在零售板块成立了业务中台，来推动科技和业务的深度融入。”他表示。零售业务中台的出现，打破了行内部门壁垒，进一步释放出光大银行沉淀在大零售板块的数字资产潜能，为该行零售金融板块提供了快速响应客户需求的子弹。

“中台部成立以后将立足全局，通过破除系统编程，拆除平台壁垒，连接数据孤岛，实现三个‘统一’，即统一客户画像，统一模型标签，统一营销策略，实现以数据为驱动的全客户、全链路和全渠道的线上数字化经营模式。”齐晔介绍称，该行建立的零售模型工厂，累计已构建270多个模型，结合场景广泛服务零售的全渠道；在智能运营方面，该行还自主研发了企业级的RPA平台。

按照年初的规划，光大银行还将建设新一代客户经理工作台以及智能营销平台，主要聚焦客户经理营销中的卡断点和痛点，形成总行垂直赋能，从而进一步提升一线的服务能力。

事实上，数字化赋能的成效已在公司、零售条线彰显。光大银行副行长杨兵兵表示，该行重点为公司和零售两个金融业务板块提供了科技派驻。“目前向这两大领域派驻的科技人员，包括模型人员，一共是1430人，大幅提升了需求响应和开发的效率。”他说，“我们统计，从需求提出到上线，这个过程时长控制在一个月以内的项目数量已经接近了50%。”

付万军表示，通过数字化转型和经营集约化，光大银行为基层机构不断赋能，提升营销能力及基层机构价值创造能力。“在财务费用上，光大银行全年科技预算比上年增长5.4%。在人才队伍建设上，新增人员编制以科技人员为主，年内计划新增科技人员1000人以上。”

（CIS）

责编：战术恒

校对：姚远