据总裁读书会微信公众号消息，中国上市公司协会会长宋志平指出，经营之道就是赚钱之道，企业的目标就是实现利润最大化，实现企业价值最大化。利润是第一目标，是基础。企业必须把创造利润作为生存与发展的基础。

全文如下：

企业归根结底是一个经济组织，企业归根结底要有效益，企业归根结底要发展。作为经营者，首先要明白办企业是为什么。经营之道就是赚钱之道，企业的目标就是实现利润最大化，实现企业价值最大化。当然，企业还有更多的目标，如员工满意、为社会做贡献等。但作为市场的经营主体，企业要实现发展，归根结底要获取利润。

利润是第一目标，是基础。企业有了利润，所有者才会增加投资，银行才会给企业贷款，企业才能低成本地扩张和发展，员工才能有更好的工作、学习环境与幸福的生活。因此，企业必须把创造利润作为生存与发展的基础。

“掌门人”应是“经济人”

管理是正确地做事，主要目的是提高效率；而经营是做正确的事，主要目的是提高效益。管理是眼睛向内，经营是眼睛向外。现在对企业的一把手来说，既不是当官的，也不是传统的管理者，一把手应该首先是个经营者，核心能力是经营能力，而经营之道就是赚钱之道。

在当下的时代，企业的主要矛盾已不再是管理问题，而是经营问题，即如何在不确定环境下做出选择，实现盈利。我不提倡一把手一天到晚泡在车间里，一把手要时刻关注外界最新变化，把经营做好，让企业赚到钱。当然，赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。企业是经济组织，是营利组织，不会赚钱的人不能做一把手。

我刚到中国建材时，发现一些企业的员工着装、办公环境、厂区卫生等都非常整洁，但对业绩却不够重视。2003年，我去中国建材所属的一家水泥厂考察。这家水泥厂人才济济，培养出了一大批新型干法水泥人才，是中国建材在水泥业务领域出管理、出人才的摇篮。

水泥厂现场管理得不错，干部们也很有心气，大家对我的到来非常期待，但没想到我们却在经营理念上发生了撞击。在会议室汇报时，大家讲了不少企业发展、企业文化以及省里号召向水泥厂学习的话，却闭口不谈效益指标。我是从北新建材做了五年上市公司董事长过来的，习惯一上来先问效益情况。

我得知企业并不赚钱后对他们说：全省学我们，我们不赚钱，学什么，怎么学?做企业应该效益优先，你们不要把我当成领导，而要当成股东。如果把我当成领导，热情接待就可以了；但如果把我当成股东，就要把效益讲清楚。

这让我想起刚到中国建材工作时的情景。当时集团的干部们也没有数字概念，一问就是大概齐，讲宏观，讲形势。这些事情让我觉得不可思议。在北新工作时，我每天都在想经营上的问题，上个月盈利多少，这个月赚了多少。这是企业的核心，可是很多做企业的人没有这个概念。

这些事在我脑海中反复回荡，我觉得这是根子上的事，必须想办法解决，不然企业的一切都是空谈。2003年春节，我就在想干部们为什么没有绩效观，为什么没有数字概念，该怎么办，等等。春节过后的集团年会上，我讲话的核心就是企业要创造价值，把盈利作为首要目标。

经过长期熏陶和训练，中国建材逐步形成了多赚钱为荣、不赚钱为耻的文化，绩效观深入人心，涌现出一批管理优秀、业绩优异的“明星企业”，而当年我考察的那家水泥厂也早已成为效益标杆企业。

重组的逻辑是赚钱

中国建材的联合重组从来不是为大而大、为多而多，而是紧紧围绕盈利这个目的，从利润出发，这是前提。不仅如此，我主张只有在明显能赚钱的前提下才做，如果赚钱的过程说起来和做起来都很复杂或模糊，就应该放弃重组。实际操作中有几条主要经验：

1、我们是在行业产能严重过剩的情况下实行联合重组的，重组成本比较低，而且获得了土地和矿山等资源，相当于“抄底”，这就奠定了获利的基础，也是实现盈利的第一个关键点。

以重组南方水泥为例，我们之所以选择在东南经济区开展重组，主要基于两个方面的考虑：一是区域选择。在东南经济区，浙江在全国率先完成了水泥新型干法生产工艺的技术升级，技术和装备很先进；湖南、江西、广西等地市场需求增长潜力大，资源能源条件优越。这些区域间联系密切、交通便捷，有助于优势互补。

二是时机选择。2007年前后，浙江水泥行业由于产能过剩、企业分散、竞争无序等问题，成为全国水泥价格战的重灾区，当地对水泥行业进行组织结构整合的呼声很高。中国建材抓住时机，顺势而为，扮演起整合者的角色。

2、重组其他水泥企业之后，着重建设核心利润区，提高产业集中度，增强在区域市场的话语权，使水泥价格合理回升，这是实现盈利的第二个关键点。

联合重组的目的是增加集中度，集中度是价格稳定和企业获利的前提。行业整合后，由于增加了集中度，稳定了市场秩序和价格，从而确保了行业和企业利润。只有在减量过程中仍有良好的经济效益，各方利益才能得到保证，收购溢价和减量损失才能得到补偿，去产能和结构调整的任务才能顺利完成。

3、后续集中结算、集中采购、集中销售、降本增效等管理整合措施的实施，可以形成并提高企业的规模效益，这是盈利的第三个关键点。

2006年，中国建材在收购徐州海螺仅仅三个月后，就在徐州召开绩效管理现场会。会上，我归纳了大家的思路和做法，提出“五化”管理整合方法。后来的“杭州会议”进一步归纳出五化、五集中、五个关键指标的“三五”模式。随着大规模联合重组的推进，我又进一步精炼出“格子化管控”，以及“八大工法”“六星企业”“三精管理”等管理方法。管理整合关系到联合重组的成败，只有做好管理整合才能最终提高企业效益。

作为经济组织，企业是要盈利的。中国建材既是一家会赚钱的公司，又是一家很值钱的公司。会赚钱，即通过提高区域市场集中度、开展市场竞合，稳价保价，使水泥能挣钱。很值钱，是说我们收购的水泥企业，包括土地和矿山，现值已超过2000亿元。中国建材的重组涉及四亿多吨水泥、近千家企业，按照重置成本计算，我们的收购是非常划算的。

创新的意义是创造效益

做企业就得有效益，就得赚钱，创新也是如此。创新实际上是商业领域的技术活动，面对市场约束，企业必须做能赚钱的创新，把创新与经济效益紧密联系起来，创新没有效益，也就没能力投入再创新，烧钱烧到最后，企业都做垮了，创新也就失去了意义。

从企业自身来说，创新的重心不是基础科学研究，而是技术创新。企业的创新范围极其明确，研究目的就是要解决什么问题，做什么东西，都是和生产经营、市场变化密切结合的，最后都要落到经济效益上。

在企业里，我不反对大家研究宇宙奥秘，每个人都有自己的兴趣爱好，有强烈的好奇心、喜欢探索未知事物是好事，我也经常看一看最新的科技理论。但我同时认为，研究黑洞、引力波、人的起源这类问题，不是企业创新要聚焦的事情，企业也不可能为此提供专门的实验室和经费。

不可否认，企业里部分技术人员有科学研究的实力，甚至能带来足以推动世界科学进步的重大成果。但总的来看，企业还是要发挥技术创新的专长，盯着新产品、新技术、新工艺，解决这些实际问题，这才是创新的立足点。

现在社会上创新创业热潮如火如荼，我国市场主体总量超过1亿户，日均新设企业超过1.8万户，平均每分钟就有12.5家企业诞生。但大家对创新也有不同的顾虑，觉得创新是天才的专利，做起来不容易；也有人盲目创新，承担了不必要的风险。

创新究竟要怎样做？怎样减少失败？我主张，开展有效的创新，简而言之，就是提高创新效率，创造经济效益，减少盲目、不必要的风险，有效的创新才是好创新。创新不一定都靠高科技，中科技、低科技、零科技也可以创新，这里指的就是商业模式创新。

商业模式创新是企业赚钱的“秘密武器”。曾有中小企业创业者问我：“大家都说，不创新是等死，创新是找死，那用什么样的创新方式更安全呢?”我给这些创业者们的建议最好是做商业模式创新。因为中国市场很大，卖任何一个东西或搞任何一个商业模式，一旦有市场都可能赚到钱。

像麦当劳、肯德基、星巴克、家乐福等知名企业，都没有什么特别高的技术，但是通过探索新的商业方法、商业组织，创造了惊人的业绩。我国的淘宝、滴滴打车等新业态公司的崛起，也是源于创意的成功、商业模式的成功，就是用平台思维做事。

企业的竞争不只是技术竞争，更是商业模式的竞争。从中国建材来讲，过去这些年我们在商业模式上大胆迈步，探索了不少好方法。比如在成长模式上，大力推进联合重组，走了一条整合优化的全新成长路径；在盈利模式上，坚持定价制胜，从“量本利”到“价本利”，大力建设核心利润区，提高行业和企业经济效益；在竞争模式上，以“共生多赢”替代“丛林法则”，推动行业竞争的有序化、适度化和良性化；在业务模式上，大力发展新材料产业，积极探索“互联网+”等模式，加大制造业服务化转型力度，开拓新型国际化道路，加快迈入高端产业。

坚持盈利的八字原则和五优方针

企业靠什么盈利呢?我觉得主要靠几点：第一，技术创新，靠产品、技术、服务的领先性来盈利。第二，竞争策略，综合运用成本领先、差异化、集中化等竞争方式，全面提升竞争力。第三，价格策略，把合理稳定的价格作为盈利的前提。第四，商业模式，即用不同以往的方式，提高价值创造能力。

在上述几点里，很多人对价格策略不能理解，觉得产品价格是由市场客观决定的，企业只能适应却无法左右。赫尔曼·西蒙在《定价制胜》一书中认为，企业不是价格的被动适应者，而应掌握定价的主动权。

做企业不能一味地去降价、拼价格。价格和销量存在矛盾，最理想的状态是价涨份额不丢、量增价格不跌。当价格和销量不可兼得时，我们思考问题的原点应是确保合理利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点。企业要有一定的市场话语权和定价主动权，否则只能靠天吃饭，像万顷波涛中的一叶小舟一样，无法左右自己的命运，一味牺牲价格去增销量是行不通的。

西蒙先生算了笔账：一个产品如果减量20%，企业利润会下降15%，而如果降价5%，企业利润则减少60%。因此，在丢份额保价格和保份额降价格两种做法之间，走价格竞争的企业往往都倒闭了。

关于可否用低价策略来赢得竞争的成功，西蒙先生认为现实中能做到低价格高盈利的企业少之又少。我非常认同这个观点。产品有成本，过度低价竞争容易透发“劣币驱逐良币”现象，导致全行业垮掉的例子并不少见。

企业要盈利，产品就要有合理的价格。成本是刚性的，而且是边际递减的，企业不可能永远降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以牺牲质量为代价的。我们应该走高质高价的路线，而不是走低质低价的路线。

好的价格和利润从哪来呢?我主张“质量上上，价格中上”的八字定价原则和“优技、优质、优服、优价、优利”的五优方针。“质量上上，价格中上”指的是在质量上要有过剩成本，即把产品做得更好些。这样做虽然要多承担一些成本，但能因此铸就品牌和赢得长远利益；在确保质量的前提下，要保持价格稳定，既不搞价格战，又要适当让利实惠，维护客户的长期利益。如何让价格中上并能保持盈利呢?这就有赖于“五优”策略，即用好的技术、好的质量和好的服务赢得好的价格与好的利润。只有好的价格与好的利润才能支撑好的技术、好的质量和好的服务。

上市公司要提高价值创造能力

作为上市公司最重要的是为股东创造价值，这里既包括要有良好的分红，也包括要有良好的股价和市值。要让股价上升，就必须加强市值管理。市值管理如何理解呢?从财务管理的角度看，企业经营的最终目标是增加公司价值，包括内在的经济效益与外在的公司市值。做大是营业收入、占有率的增长，做强是技术实力和竞争力的增加，做优是利润和价值增长，包括经营管理团队侧重的内在EVA的增长，以及股东关心的外在MVA(市场增加值)的增长。

相比之下，利润和收入等内部管理指标只是当期指标，而市值则反映企业的当期指标、未来潜力、在市场中的公司价值，是更高一级的经营目标。从这个意义上讲，市值应成为上市公司效益的第一指标。上市公司如何做好市值管理?我想有几项工作比较重要：

第一，站在战略的高度统筹市值管理。下一步，国企集团将进一步推动资产证券化，二级公司由非上市公司向上市公司转变，可以采取分拆方式上市，也可把一些精良的有发展潜力和丰厚效益的业务置入现有的上市公司。同时，效益目标由重视收入、利润向同时重视市值转变，建立以市值为导向的管理机制，努力达到公司价值创造最大化、价值实现最优化。

第二，用创新提升企业价值。创新是企业的灵魂，企业市值是企业价值的体现，企业价值的核心就在于创新，因此可以认为市值是创新的外在表现。中国建材以“成为世界一流的建材生产商，为股东创造最大回报”为战略目标，上市后快速转动资本运营和联合重组两个轮子，深入实施管理整合，大胆开展创新实践，实现企业价值的大幅提升。

第三，探索建立股权激励制度。新国九条明确“完善上市公司股权激励制度，允许上市公司按规定通过多种形式开展员工持股计划”。这是国企改革中的重要命题，也是市值管理的一个重要方面。

第四，引入市值考核指标。要在现有的业绩考核基础上引入市值考核指标，先期引入相对市值考核，条件成熟时开展绝对与相对市值指标的考核，以增强管理团队的市值意识和回报股东意识。另外，还要完善公司治理水平，切实树立股东利益最大化的思想意识，避免出现单纯追求短时间内市值最大化的为市值管理而市值管理的做法。